Odmeňovanie v čase krízy.

Cieľom článku je priniesť námety ako riešiť otázku optimalizácie personálnych nákladov a odmeňovania v súčasnej dobe, v čase krízy. Námety, ako riadiť mzdy a náklady spojené s odmeňovaním zamestnancov v čase ekonomického poklesu.

Aktuálnou úlohou firiem je dostať náklady pod kontrolu a zároveň motivovať zamestnancov k žiadaným výkonom. Súčasťou personálnych politík je aj politika a stratégia odmeňovania. Firmy pociťujú veľký tlak na znižovanie nákladov. Nakoľko personálne náklady tvoria výraznú časť nákladov firmy a z nich obzvlášť náklady na mzdy, je potrebné venovať sa tejto otázke systematicky a dôkladne. Skôr než prijmeme akékoľvek úsporné opatrenie a urobíme zmenu v odmeňovaní, zvážme cieľ, ktorý chceme dosiahnuť. Zvážme pozitíva i riziká, ktoré zmena prinesie. Neiritujme ľudí. Neunáhľujme sa.

Za najvýraznejšie dopady krízy, ktoré odporúčam brať do úvahy vo väzbe na personálne náklady sú:

v Lepšia vyjednávacia pozícia pri nábore zamestnancov. Talenty možno získať za dobrú cenu. Nepreplácajme zbytočne.

v Zmrazenie mzdových nákladov, firmy neplánujú zvyšovať základné mzdy.

v Rušenie benefitov, resp. nákladov s nimi súvisiacich.

v Zmena riadenia výkonu a variabilného odmeňovania, orientácia na krátkodobejšie ciele.

1. Znižovanie počtu zamestnancov

Najčastejším krokom, ktorý prinesie úsporu mzdových nákladov, je znižovanie počtu zamestnancov. Buďme opatrní a prezieraví pri redukcii zamestnancov. Nepristupujme k bolestným úsporám krátkodobého charakteru. Pred rušením pracovných miest odporúčam urobiť audit a optimalizáciu procesov a činností. Štruktúru a počet pracovných miest stanoviť tak, aby sme zaistili, že firma bude mať nevyhnutný počet zamestnancov s potrebnou kvalifikáciou, ktorý zabezpečí uspokojenie potrieb zákazníka. Znižovanie súčasného počtu neviazať len na súčasnú krízu, ale myslieť aj na obdobie ekonomického vzostupu. Neprepustiť kvalitných ľudí, ktorých budeme o chvíľu potrebovať.

Pokles zamestnancov často prinesie rast priemernej mzdy. Konkrétny výsledok ovplyvňuje štruktúra a počet prepustených. Preto odporúčam pri personálnych rozboroch a controllingoch myslieť na tento fakt. Čísla vyhodnocovať vo väzbe na uskutočnené zmeny.

2. Manažéri

Obdobie krízy je príležitosťou na prehodnotenie počtu i štruktúry manažérskych pozícií. Je vhodným časom na „upratanie“ počtu manažérov, resp. úrovní riadenia. Zároveň zabezpečme, aby odmeňovanie manažérov bolo v súlade s požiadavkami akcionárov a zároveň, aby sme vo firme udržali kľúčových manažérov.

3. Stabilizácia kľúčových zamestnancov a talentov

Keď sa rozhodneme prepúšťať, dôležité je zabezpečiť, aby nám neodišli kľúčoví ľudia a talenty. Celý proces treba mať vopred pripravený a dôsledne riadiť. Manažéri by mali urobiť všetko pre to, aby kľúčoví ľudia a talenty z firmy neodišli, aby boli dobre odmeňovaní, stabilizovaní a motivovaní pre plnenie cieľov. Talentovaných, výkonných a angažovaných ľudí s vynikajúcim výkonom potrebuje firma najviac, ak chce úspešne prejsť ťažkými časmi a pripraviť sa na nové príležitosti. Takých zamestnancov bude potrebovať, keď bude chcieť opäť rozbehnúť firemný motor na plný plyn.

4. Riadenie výkonnosti a pohyblivá zložka mzdy

Obdobie krízy má vplyv na riadenie výkonnosti a pohyblivú zložku mzdy. Dlhodobé ciele, nahraďme krátkodobejšími cieľmi. Cieľmi a úlohami, ktoré sú dôležité pre prekonanie ťažkého obdobia, podporenie kreativity, zvládnutie zmien a prípravu na budúcnosť. Objem určený na výplatu pohyblivých zložiek miezd by mal byť závislý od plnenia úloh. To znamená, že rôzne bonusy, prémie a odmeny budeme vyplácať len v tom prípade, že si na ne zarobíme. Proces i prísľub výplaty nastavme tak, aby zamestnanci boli vhodne motivovaní a aby firma na výplatu týchto zložiek miezd mala. Nepreplácajme, ani dodatočne nešetrime. Ak niečo prisľúbime a zamestnanec splní podmienky, potom treba výplatu zrealizovať. Dodatočne znížiť percento alebo sumu ľudí frustruje a zaistí nedôveru v ďalšie prísľuby. Zaistime, aby proces riadenia výkonnosti bol správne chápaný zamestnancami a hlavne líniovými manažérmi. Pre manažérov je jedným zo základných personálnych nástrojov. Slúži na zvyšovanie výkonnosti v rámci celej organizácie a na odmenenie výkonu a príspevku jednotlivca v rámci naplnenia celopodnikových cieľov.

Neustupujme od bonusov, odmien a prémií. Prehodnoťme cieľové ukazovatele výkonnosti a upravme ich s ohľadom na aktuálnu situáciu a potreby firmy. Sústreďme sa a podporme vysokú výkonnosť. Obdobie krízy je ideálnym časom aj na „upratenie“ výplaty pohyblivej zložky. V mnohých firmách si ľudia zvykli na to, že každý dostane bonus. Využime tento čas na zmenu prístupu i vnímania pohyblivej zložky mzdy. Vyplaťme ju len tým, ktorí podávajú nadpriemerné výsledky.

Prehodnoťme ciele v predaji a predajnú stratégiu firmy. Predajcov sústreďme na oblasti najväčších príležitostí. Získajme trh.

5. Zamestnanecké výhody

Mnohé firmy pristúpili k šetreniu nákladov aj v oblasti benefitov. Prehodnoťme štruktúru i objem zamestnaneckých výhod a zároveň ich využívanie zamestnancami. Keď sa vrátia lepšie časy, opäť vznikne priestor na rozširovanie.

6. Základné mzdy

V mnohých spoločnostiach sú v tomto roku zmrazené základné mzdy. Je to samozrejmé. Keď klesajú tržby, musíme ušetriť na nákladoch. Základné mzdy tvoria cca 85 % objemu miezd. Musíme ich vyplatiť bez ohľadu na výkon, bez ohľadu na tržby. Preto treba byť obzvlášť opatrní v riadení základných miezd. Zdôrazňujme ľuďom celkový „balík“ odmien / miezd. Ak sa firma rozhodne zmraziť mzdy, komunikujme to. Vysvetlime im dôvod rozhodnutia. Zamedzíme špekuláciam a zbytočným očakávaniam.

7. Rozvoj a vzdelávanie

Aj v čase krízy je potrebné podporovať rozvoj a vzdelávanie. Mnohé firmy zmrazili / stopli náklady na vzdelávanie a rozvoj. Považujem to za riziko, pretože treba byť pripravení aj do budúcna. Tí najlepšie pripravení rýchle vyštartujú a chopia sa príležitostí, keď kríza pominie. Opäť, v čase krízy je priestor pre „upratanie“. Cielenejšie a dôkladne riadiť proces rozvoja a vzdelávania. Vzdelávať to, čo firma potrebuje, vzdelávať tých, čo majú potenciál a chuť rásť a zároveň sledovať, či nové vedomosti, či zručnosti sa uplatňujú v praxi. Mnohé spoločnosti redukujú náklady na externé vzdelávanie a využívajú interných lektorov, resp. interných zamestnancov. To má za následok jednak úsporu nákladov a zároveň je to priestor na motiváciu interných ľudí, ktorí učenie svojich kolegov chápu ako príležitosť a svoj osobnostný rozvoj.

8. Iné úspory nákladov

Pátrajme aj po ďalších úsporách nákladov. Urobme audit procesov, personálnych politík a postupov. Pozrime sa na administratívne náklady a zvážme daňové hľadiská. Príklady možných úspor sú aj kratší pracovný týždeň a optimalizácia služobných ciest.

Aj napriek tomu, že sú horšie časy a musíme redukovať náklady, aby sme prežili a pripravili sa na lepšie časy, radím nasledovné:

v Nepoškoďte si svoju zamestnávateľskú značku, svoje dobré meno na trhu. Plňte sľuby, ktoré ste ľuďom dali. Samozrejme, zároveň vyžadujte výkon, profesionálne plnenie úloh a správanie v zmysle firemných hodnôt. Dôsledne dodržiavajte zákonné normy.

v Komunikujte. Buďte k ľuďom otvorení. Mlčanie a neinformovanie prináša strach, podporuje „chodbové reči“ a obmedzuje angažovanosť zamestnancov. Súčasťou personálnej stratégie by mala byť aj interná komunikácia. Riaďte dôkladne komunikáciu. Pripravujte manažérov a pomáhajte im jednotnou argumentáciou, aby včas a hlavne jednotne informovali zamestnancov.